Es ist ein bekanntes Szenario in deutschen Vorstandsetagen: Ein etablierter Automobilzulieferer ringt mit der E-Mobilität. Die Ingenieure gehören zur Elite der Branche, die Prozesse sind über Jahrzehnte optimiert, die Qualität ist legendär.

Und trotzdem: Bei E-Antrieben kommt man nicht vom Fleck. Die Frage, die sich stellt, ist unbequem - aber notwendig: Warum scheitern erfahrene Player an neuen Herausforderungen?

Das Dilemma der Expertise

Stellen Sie sich vor: Ein Ingenieur hat 20 Jahre lang Hochleistungs-Verbrennungsmotoren entwickelt. Thermodynamik, Kraftstoffeinspritzung, Abgasrückführung - er kennt jedes Detail. Nun soll er einen E-Motor entwickeln. Technisch? Machbar. Aber die eigentliche Herausforderung liegt tiefer.

Oder nehmen wir den Bereichsleiter, der zwei Jahrzehnte lang Verbrenner-Plattformen verantwortet hat. Lieferantenstrukturen, Produktionslinien, Qualitätsprozesse - alles perfekt eingespielt. Jetzt bekommt er die E-Mobility-Sparte. Kann das funktionieren?

Die ehrliche Antwort: Ja, aber nicht automatisch.

Neue Rollen, alte Denkmuster

Was wir in der Praxis immer wieder erleben: Unternehmen tauschen die Etiketten aus, nicht das System. Ein „Head of Digital Transformation" denkt in Wasserfallprozessen. Ein „Innovation Manager" arbeitet mit Freigabeschleifen aus den 90ern. Eine „Agile Organization" mit Mikromanagement-Kultur.

Das Problem ist nicht die fachliche Kompetenz. Das Problem sind die unsichtbaren Muster:

• Wie Entscheidungen getroffen werden
• Welche Risiken als akzeptabel gelten
• Wann Teams Autonomie erhalten
• Warum bestimmte Prozesse existieren

Diese Muster sind über Jahrzehnte gewachsen. Sie haben funktioniert - für eine andere Zeit, einen anderen Markt, eine andere Welt.

Die Geschichte wiederholt sich

Schauen Sie sich den deutschen Markt an: Katalogversender gegen Onlinehandel. Videotheken gegen Streaming. Analoges Fernsehen gegen digitale Plattformen. In jedem Fall gab es etablierte Player mit enormer Expertise, gewachsenen Strukturen und loyalen Kunden.

Und in jedem Fall gewannen nicht die mit der meisten Erfahrung - sondern die mit den frischesten Denkmustern.

Quelle, Neckermann, Weltbild. Marktführer, die verschwanden.
Netflix, Zalando, Amazon. Neue Player, die Branchen neu definierten.

Der Unterschied? Nicht bessere Produkte. Andere Denkmuster.

Der unbequeme Blick in den Spiegel

Aus unserer Beratungspraxis können wir sagen: Die schwierigste Phase in jeder Transformation ist nicht die Technologie-Einführung. Es ist der Moment, in dem ein Unternehmen seine eigenen Muster analysiert und erkennt:

„Was uns hierhergebracht hat, wird uns nicht weiterbringen."

Diese Erkenntnis erfordert Mut. Denn sie bedeutet:

• Bewährte Prozesse zu hinterfragen
• Erfolgreiche Führungsstile anzupassen
• Komfortzonen zu verlassen
• Erfahrung als Startpunkt zu sehen, nicht als Lösung

Transformation ist kein Theater

Wir sehen zu viele Unternehmen, die Transformation spielen, statt sie zu leben:

• Agile Methoden werden eingeführt, aber klassische Hierarchien bleiben bestehen
• Innovation Labs entstehen, aber Budgetprozesse würgen jede Idee ab
• Neue Geschäftsmodelle werden entwickelt, aber alte KPIs messen den Erfolg

Das Ergebnis? Frustration auf allen Ebenen. Mitarbeitende, die Veränderung wollen, aber gegen unsichtbare Wände laufen. Führungskräfte, die nicht verstehen, warum die Investitionen keine Wirkung zeigen.

Was wirklich funktioniert

Transformation gelingt, wenn drei Dinge zusammenkommen:

1. Ehrliche Analyse
Welche Muster prägen unsere Entscheidungen wirklich? Nicht die offiziellen Prozesse - die gelebte Praxis. Erst wenn Sie Ihre Denk- und Handlungsmuster transparent machen, können Sie sie verändern.

2. Konsequente Anpassung
Strukturen, Prozesse und Rollenbilder müssen zu Ihren tatsächlichen Zielen passen - nicht zu dem, was vor 20 Jahren funktioniert hat. Manchmal bedeutet das, erfolgreiche Menschen in neue Rollen zu bringen. Manchmal bedeutet es, neue Menschen für neue Rollen zu gewinnen.

3. Gelebter Wille zur Veränderung
Transformation braucht Top-Management, das vorangeht. Das selbst neue Muster vorlebt. Das bereit ist, eigene Komfortzonen zu verlassen und Unsicherheit auszuhalten.

Die zentrale Frage

Kehren wir zu unserem Automobilzulieferer zurück. Nach drei Stunden Workshop stellten wir die entscheidende Frage:

„Wollen Sie E-Mobilität mit den Denkmustern des Verbrennermotors angehen - oder sind Sie bereit, Ihr Erfolgsrezept zu hinterfragen?"

Die Stille im Raum war lang. Dann sagte der CEO: „Wenn wir ehrlich sind: Wir haben versucht, neue Technologie in alte Strukturen zu pressen. Und wir wundern uns, warum es nicht funktioniert."

Das war der Moment, in dem echte Transformation begann.

Unser Appell an Sie

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen über Transformation sprechen - egal ob digital, agil oder kulturell - stellen Sie sich diese Fragen:

• Analysieren wir wirklich unsere Muster, oder ändern wir nur Strukturen?
• Passen unsere Prozesse zu den Herausforderungen von heute - oder von gestern?
• Leben wir Transformation, oder spielen wir sie?
• Sind wir bereit, erfolgreiche Rezepte loszulassen?

Die Antworten sind unbequem. Aber sie sind der einzige Weg zu echter Veränderung.

 

Denn eines ist klar: Der Markt wartet nicht darauf, dass Sie Ihre Muster überdenken. Er wird von jenen gestaltet, die es bereits getan haben.

Die Frage ist nicht, ob Sie sich verändern müssen. Die Frage ist, ob Sie es wollen - wirklich wollen. Und ob Sie bereit sind, dafür mehr zu tun, als nur neue Etiketten auf alte Muster zu kleben.

TROTZDEM.
Weil Transformation mehr ist als ein Buzzword. Weil Veränderung Mut braucht. Und weil die größten Chancen dort liegen, wo wir bereit sind, unsere Erfolgsrezepte zu hinterfragen.