Bevor du das Team verjüngst
Du planst gerade, das Team zu verjüngen. Die Gründe dafür sind ordentlich. Die Personalkosten wachsen schneller als das Geschäft, und ein guter Teil davon hängt an Leuten, die seit Langem da sind. Die Abteilung arbeitet, wie sie seit Jahren arbeitet, und Vorschläge versanden dort auf eine Weise, die niemand mehr erklären kann. Du hältst das für eine gute Idee. Du sagst es nur nicht so deutlich, wie du es denkst, weil es sonst nach etwas klingt, das du nicht meinst.
Das Naheliegende an dieser Entscheidung kennst du schon. Wissen geht verloren. Deshalb gibt es Übergabetermine, einen Ordner, eine Frist, vielleicht eine Liste mit Themen, die abgehakt werden. Das Unangenehme liegt woanders.
Du wirst den Verlust nicht als Verlust bemerken.
Du wirst etwas anderes bemerken. Ein Vorhaben dauert länger, als es geschätzt war. Die neue Kollegin wirkt langsamer, als ihre Unterlagen versprochen haben. Eine Entscheidung fällt so, wie sie früher nicht gefallen wäre, und niemand im Raum weiß, dass sie früher nicht so gefallen wäre. Das Team wird an den Stellen still, an denen früher gestritten wurde. Keine dieser Beobachtungen zeigt zurück auf deine Entscheidung. Sie kommen einzeln, sie sehen aus wie einzelne Probleme, und du wirst sie als einzelne Probleme behandeln, weil nichts an ihnen darauf hinweist, dass sie zusammengehören. Das ist der eigentliche Preis. Nicht, dass er hoch ist. Dass er keinen Absender hat.
Es gibt einen Grund, warum die Übergabe daran nichts ändert, und er liegt nicht an ihrer Sorgfalt. In der Übergabe fragst du danach, was jemand tut. Das lässt sich aufschreiben, und oft wird es sogar ordentlich aufgeschrieben. Was sich nicht aufschreiben lässt, ist, was jemand nicht tut. Die Abkürzung, die er nicht nimmt, weil sie schiefgegangen ist. Der Lieferant, den er nicht anruft, wenn es eilig wird. Der Weg, den das Team gar nicht erst vorschlägt, weil vor Jahren jemand in einer Sitzung einen Satz dazu gesagt hat, an den sich keiner mehr erinnert, während alle sich an die Folge halten.
Wissen, das sich als Unterlassung zeigt, kommt in keiner Übergabe vor. Niemand kann aufzählen, was er alles nicht macht. Und es hilft auch nicht, die Übergabe ernster zu nehmen, gründlicher zu dokumentieren, mehr Termine anzusetzen. Dieser Teil wandert nur so, dass jemand danebensitzt, während die Sache passiert, und zwar oft und über eine lange Zeit. Genau diese Zeit ist das, was eine Verjüngung einspart.
Das ist kein Plädoyer dafür, alle zu behalten.
Erfahrung trägt auch die Regeln eines Marktes mit sich, den es so nicht mehr gibt. Wer lange richtig gelegen hat, prüft seltener nach. Das ist keine Charakterschwäche, sondern der Normalfall bei jedem, der lange erfolgreich war, und es gilt für dich genauso. Wenn in deiner Abteilung Vorschläge versanden, dann versanden sie an etwas Konkretem: an einer Beurteilung, die noch nach den Maßstäben von früher urteilt, an einer Frage, die aus Gewohnheit gestellt wird und die keiner mehr beantworten kann. Das ist real, und es ist ein Grund, etwas zu ändern.
Es ist nur kein Grund, die Person zu wechseln. Du beantwortest eine Frage nach der Haltung mit einer Frage nach der Besetzung. Wenn das Problem darin besteht, dass jemand nicht mehr nachprüfen will, dann behebt sein Weggang genau dieses Problem und nichts weiter. Bezahlt wird es mit allem anderen, was er wusste. Was das eine gegen das andere wiegt, weißt du nicht, weil das eine im Personalplan steht und das andere nirgends.
Und du kannst es auch nicht ausrechnen, bevor du entschieden hast. Das ist die unbequeme Stelle an dieser Sache: Die Auskunft, die du bräuchtest, entsteht erst, nachdem du sie nicht mehr brauchen kannst. Was du stattdessen hast, ist eine Frist.
Solange die Leute noch da sind, ist deine Entscheidung umkehrbar. Den Tag, an dem sie es nicht mehr ist, wirst du nicht bemerken. Er fällt nicht mit einer Kündigung zusammen.