Wenn ChatGPT die Strategie schreibt – und niemand sie versteht

Eine KI kann eine Unternehmensstrategie schreiben. Ein Nachmittag statt einer Klausurtagung, und heraus kommt ein Dokument, das besser sortiert ist als das meiste, was aus solchen Tagungen hervorgeht.

Dieser Satz stimmt weiter, als den meisten lieb ist. Die Papiere, die dabei entstehen, sind vollständig. Markt, Wettbewerb, Positionierung, Ziele, Maßnahmen, Risiken. Kein Kapitel fehlt, keine Überschrift ist vergessen, Seite drei widerspricht nicht Seite elf. Die Sprache ist sauberer als in den Fassungen, die eine Arbeitsgruppe über Monate zusammenträgt. Und wenn jemand die Kurzfassung für den Beirat braucht, steht sie zehn Minuten später da, im gleichen Ton, mit denselben Zahlen. Wer schon einmal einen Strategieprozess moderiert hat, weiß, wie selten diese Sauberkeit ist und wie viel Arbeit sie sonst macht.

Nur fehlt in fast jedem dieser Papiere derselbe Satz.

Der Satz, in dem steht, was ab jetzt nicht mehr getan wird.

Was eine Strategie von einer Beschreibung trennt

Eine Strategie ist kein Text. Sie ist eine Reihe von Entscheidungen, und eine Entscheidung erkennst du daran, dass hinterher etwas fehlt. Welchen Markt bearbeiten wir nicht mehr. Welche Kundengruppe bekommt kein eigenes Angebot. Welches Produkt bekommt kein Geld mehr, obwohl es Umsatz macht. Welche Technologie lassen wir aus, obwohl gerade alle darüber reden. Jeder dieser Sätze nimmt jemandem im Haus etwas weg: ein Budget, ein Projekt, eine Aufgabe, an der er hängt. Deshalb sind sie schwer. Deshalb sind sie die Strategie.

Ein Sprachmodell schreibt sie nicht, und das liegt nicht an deinem Prompt. Ein Modell setzt Text fort. Es erzeugt, was plausibel folgt, und auf ein Kapitel über Zielgruppen folgt plausibel eine weitere Zielgruppe. Nicht der Satz, dass eine davon gestrichen wird. Ein Verzicht ist eben nichts, was man hinzufügt. Er ist das, was man streicht. Ein Werkzeug, dessen ganze Fähigkeit im Ergänzen liegt, streicht nicht.

Dazu kommt das Zweite. Das Modell weiß nicht, was ihr aushaltet. Es kennt den Kunden nicht, der den größten Teil eures Umsatzes trägt, nicht die Zusage, die vor zwei Jahren jemandem gegeben wurde, nicht die Fertigung, die ihr nach einem Ausstieg nicht wieder aufbauen könntet. Verzicht ist immer eine Wette darauf, was ohne die aufgegebene Sache übrig bleibt. Diese Wette kann nur eingehen, wer die Verhältnisse kennt.

Und das Dritte, das schlichteste: Ein Verzicht wird nicht beim Schreiben teuer, sondern beim Unterschreiben. Ein Modell unterschreibt nichts.

Ein Einwand dagegen ist berechtigt: Diese Sätze fehlen auch in Papieren, die kein Modell geschrieben hat. Das stimmt. Der Unterschied liegt im Preis. Ein leeres Strategiepapier hat früher ein halbes Jahr gekostet, und irgendwann in diesem halben Jahr saß jemand in einem Raum und fragte, was denn nun wegfällt. Manchmal blieb die Frage liegen. Manchmal nicht. Heute kostet dasselbe Papier einen Nachmittag, und die Frage wird nicht mehr gestellt, weil es den Raum nicht mehr gibt, in dem sie jemand stellen könnte. Das Werkzeug erzeugt das Problem also nicht. Es macht die teure Fassung des Problems billig, und billige Fehler wiederholt man öfter.

Warum niemand merkt, was fehlt

Vollständigkeit ist genau das Merkmal, an dem die meisten ein Strategiepapier prüfen. Man geht die Gliederung durch, sucht die Lücke, findet keine. Ein lückenloses Dokument sieht fertig aus. Das Papier besteht die Prüfung also gerade deshalb, weil alles darin steht. Dass alles und nichts in einer Strategie auf dasselbe hinauslaufen, fällt erst auf, wenn jemand damit arbeiten muss.

Das geschieht an zwei Stellen. In der Budgetrunde, wenn zwei Bereiche dasselbe Geld beantragen und beide sich auf dasselbe Papier berufen, jeder mit einem Zitat, das ihm recht gibt. Und beim ersten Nein zu einem Kunden, das sich niemand traut, weil auch dessen Segment im Kapitel über Zielgruppen als attraktiv geführt wird. In beiden Fällen liegt eine gültige Strategie auf dem Tisch, und sie hilft nicht. Sie ist nicht falsch. Sie ist unbrauchbar an dem einen Punkt, für den man eine Strategie überhaupt hat: wenn zwei vernünftige Vorhaben gegeneinander stehen und eines ausfallen muss.

Wir sehen das regelmäßig, und fast nie fällt es dem auf, der das Papier bestellt hat. Es fällt der Ebene darunter auf, weil dort die Nachfragen ankommen und beantwortet werden müssen. Nach oben gemeldet wird das selten, denn die Nachfrage sieht aus wie mangelndes Verständnis, und niemand meldet gern mangelndes Verständnis.

Die Probe

Nimm das Papier, das bei euch gilt. Ob es ein Modell, eine Arbeitsgruppe oder eine Beratung geschrieben hat, ändert an der Probe nichts. Such die Sätze, die etwas beenden, und zähl sie. Null ist ein Ergebnis, und es ist ein häufiges.

Die zweite Probe geht schneller. Welcher Satz in dem Dokument würde jemanden bei euch ärgern, wenn er ihn läse? Fällt dir keiner ein, hat das Papier niemandem etwas genommen. Dann ist auch nichts entschieden worden, sondern beschrieben.

Das Werkzeug taugt trotzdem, nur an anderer Stelle. Es ist gut im Widerspruch, jedenfalls besser als eine Runde, die ihren eigenen Text prüfen soll. Lass es die stärkste Begründung gegen die Entscheidung schreiben, die ihr schon getroffen habt. Lass es die Mittelverteilung der nächsten zwölf Monate gegen die Prioritäten des Papiers halten und die Stellen benennen, an denen beides nicht zusammengeht. Lass es die Annahmen auflisten, die stimmen müssen, damit euer Plan aufgeht, und die zwei nennen, die am ehesten kippen. Darin ist ein Modell stark, weil es dabei nichts riskiert. Genau das macht es an der anderen Stelle unbrauchbar und hier nützlich.

Die Entscheidung bleibt bei denen, die in einem Jahr erklären müssen, warum sie so ausgefallen ist. Ein Strategiepapier, über das sich niemand im Haus ärgert, ist keine Strategie. Es ist eine Beschreibung des Ist-Zustands in der Zukunftsform.